이 사건은 ‘브랜드 성장 ↔ 현금흐름 악화’의 전형적인 괴리 구조입니다.

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창업 직후 코로나19가 발생하면서 오프라인 매장 전략이 무산되었고, 방역물품 유통으로 급전환했으나 시장 안정 이후 마진이 급감했습니다.

 이후 사회적기업 인증, 특허 취득, 공공시장 진출 등 공익적 모델을 구축했으나, 어묵 브랜드와의 가격·유통 경쟁에서 구조적 한계를 드러냈습니다.

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생존을 위해 외식업 및 화물운송주선업으로 사업을 다각화했지만,

화물운송 부문의 수익성 부진과 정부 인건비 지원 중단이 겹치면서 고정비 부담이 급격히 상승했습니다.

여기에 금융부채 증가와 이자비용 확대가 더해지며 2024년 대규모 당기순손실(약 1억 5천만원)이 발생했습니다.

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영업 자체가 불가능한 상태는 아니었지만, 누적 손실과 금융비용으로 인해 채무 상환 구조가 붕괴된 상황이었고,

가압류 위험까지 현실화되면서 ‘청산이 아닌 구조 재편’이 불가피한 국면에 도달했습니다.

 

 

채무자 회사는 어묵 브랜드를 중심으로 사회적기업 모델을 구축하며 공공시장과 민간 유통을 병행해 성장해 온 식품 제조·외식업 법인이었습니다.

2023년에는 매출이 13억 원을 넘기며 외형상 성장세를 보였으나, 사업 다각화 과정에서 고정비와 금융부채가 빠르게 증가했고,

특히 화물운송 사업부의 수익성 악화와 정부 인건비 지원 중단이 겹치면서 자금 흐름이 급격히 경색되었습니다.

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2024년에는 대규모 당기순손실이 발생하였고,

금융기관 차입금 약 4억 원대에 대한 이자 부담이 가중되면서 상거래채무 변제가 지연되는 구조로 전환되었습니다.

영업은 유지되고 있었지만, 누적된 손실과 금융비용으로 인해 정상적인 채무 상환이 어려운 상태,

즉 ‘사업은 가능하나 자금이 막힌 기업’이 된 것입니다. 가압류 위험까지 현실화되면서,

청산이 아닌 구조 재편을 통한 존속 전략이 불가피한 상황에 이르렀습니다.

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이에 변호인단은 단순한 채무 감면을 목표로 하기보다, 계속기업가치가 청산가치를 상회한다는 점을 수치로 입증하는 전략을 채택하였습니다.

자산 실사가치 및 청산가치를 면밀히 산정하고, 향후 10년간의 추정손익계산서를 제출하여 구조적 흑자 전환 가능성을 제시하였습니다.

특히 적자 사업부를 이미 정리한 점, 핵심 브랜드와 영업 기반이 유지되고 있다는 점을 중심으로 회생 필요성과 타당성을 설득하였습니다.

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그 결과, 채권자들은 파산 대비 회생이 더 높은 회수율을 제공한다는 구조적 판단을 하였고,

관계인집회 가결을 거쳐 회생계획 인가결정을 이끌어낼 수 있었습니다.

본 사건은 “영업력은 있으나 재무구조가 무너진 기업”이 전략적 회생을 통해 재도약의 기반을 마련한 사례라 할 수 있습니다.

 

 

본 사건의 핵심 쟁점은, 계속기업가치가 청산가치를 실질적으로 초과하는지에 대한 구조적 입증이었습니다.

변호인단은 아래와 같은 전략적 판단과 조력을 통해 쟁점을 정리하였습니다.

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첫째, 외형 성장과 손익 악화의 괴리를 구조적으로 해석하였습니다.

매출 증가에도 불구하고 고정비 확대와 금융비용 상승으로 손실이 누적된 점을 분석하여,

사업 자체의 실패가 아니라 재무 구조의 왜곡이라는 점을 명확히 하였습니다.

이는 법원이 ‘영업 불가능 기업’이 아니라 ‘구조 개선형 기업’으로 판단하는 데 중요한 근거가 되었습니다.

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둘째, 청산가치의 현실적 한계를 명확히 제시하였습니다. 자산 실사가치를 기준으로 청산가치를 산정하고, 무형자산(영업권·특허권 등)의 경우 계속기업으로 활용될 때와 청산 시의 가치 차이를 구분하여 설명함으로써, 파산 시 채권자 회수율이 극히 제한적임을 수치로 제시하였습니다. 이는 회생의 경제적 타당성을 강화하는 핵심 논거였습니다.

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셋째, 금융기관 중심 채권 구조에 대한 전략적 설득이 이루어졌습니다.

본 사건은 금융기관 대여금이 대부분을 차지하고, 보증기관이 연계된 구조였기 때문에 회생계획의 실현 가능성과 회수율 비교가 핵심이었습니다.

변호인단은 파산 대비 회생 시 변제율이 우월하다는 점을 객관적 수치와 추정손익 자료를 통해 설득하였습니다.

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넷째, 이미 진행된 구조조정의 선제성을 강조하였습니다.

적자 사업부를 정리하고 핵심 사업에 집중하는 체질 개선이 완료되었다는 점을 부각함으로써,

회생이 ‘위기 연장’이 아니라 ‘구조 정상화의 마무리 단계’임을 강조하였습니다.

이는 채권자 신뢰 확보에 결정적인 역할을 하였습니다.

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결국 본 사건은 채무 규모의 크기가 아니라, 재무구조 통제 가능성과 계속기업가치 입증 전략이 성패를 좌우한 사건이었습니다.

변호인단의 조력은 단순한 절차 진행이 아니라, 숫자와 구조를 통해 기업의 존속 가능성을 설계하고 설득하는 과정이었다는 점에서 의미가 있습니다.

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매출이 10억이 넘어도 자금이 돌지 않으면 위기입니다.

반대로, 매출이 일시적으로 줄어도 구조가 통제 가능하면 회생은 가능합니다.

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법인회생은 대기업이나 규모가 큰 회사만 신청하는 절차가 아닙니다.

자산이 수백억이어야 하는 것도 아니고, 직원이 수십 명이어야 하는 것도 아닙니다.

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오히려 매출 5억, 10억, 직원 5~10명 내외의 중소기업이

현금흐름이 막히는 순간 가장 먼저 고민해야 할 전략이 바로 법인회생입니다.

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사업은 살아 있는데 금융 구조가 버티지 못하는 상황,

영업은 되는데 이자와 고정비가 먼저 나가는 상황이라면,

그건 ‘정리의 시점’이 아니라 ‘구조 설계의 시점’일 수 있습니다.

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회생은 시간 싸움입니다.

가압류가 시작된 뒤가 아니라, 자금 흐름이 어긋나는 순간 전략을 세워야 합니다.

지금이 늦은 것이 아니라, 지금부터 구조를 다시 설계할 수 있는 마지막 시점일 수 있습니다.