외식·프랜차이즈 업계의 구조적 위기, 법인회생으로 돌파한 실제 사례:

이미 신청된 회생 사건, 스탠다드가 이어받아 성공으로 이끌다

 

https://www.youtube.com/watch?v=2trjKkC7Orw&t=59s

 

재과·제빵 프랜차이즈, 위기의 신호

 

안녕하세요. 빚과의 전쟁을 하는 법무법인 스탠다드의 정경현 변호사입니다.

오늘은 저희가 성공적으로 회생을 이끌어낸 재과·제빵 프랜차이즈 기업의 법인회생 사례를 소개해드리려고 합니다.

 

이 사건은 단순히 한 기업의 성공사례에 그치지 않습니다.

현재 재과·제빵 산업 전반이 직면한 위기 구조를 압축적으로 보여주는 사례이기도 합니다.

 

실제로 2024년 기준,

재과·제빵 프랜차이즈 가맹점의 평균 매출은 전년 대비 약 34% 감소,

외식 프랜차이즈 업종의 평균 폐점률은 14.9%에 달했습니다.

 

즉, 세 곳 중 한 곳은 문을 닫고 있는 상황입니다.

‘지금 잘되고 있다’고 안심할 수 없는 시대가 온 것이죠.

 

 

 

위기의 시작: 과도한 확장과 팬데믹의 충격

해당 기업은 한때 독자적인 제품력으로 시장의 주목을 받으며 급속히 성장했습니다.

그러나 도심 상권 직영점 확장, 높은 임대료·인건비 부담, 코로나19로 인한 매출 급락이 한꺼번에 겹치며 위기가 시작됐습니다.

 

 

또한 가맹사업 확장 과정에서 일부 가맹점의 실적이 기대에 미치지 못했고,

운영 미숙과 본사의 지원 한계로 인해 부실 가맹점이 발생했습니다.

 

이로 인해 로열티 수익 감소 → 브랜드 이미지 악화 → 본사 재무 부담으로 이어졌습니다.

게다가 주요 거래처로부터 외상매출금 약 6억 원을 회수하지 못하면서 자금경색이 가속화,

임대인과의 법적 분쟁까지 발생해 재정 상태는 급격히 악화되었습니다.

 

결국 회사는 자체적으로는 감당할 수 없는 수준의 부채 구조에 직면했고,

법원의 회생 절차를 통해 구조 개혁이 불가피하다는 결론에 이르게 되었습니다.

 

 

산업 구조의 문제: 짧은 브랜드 수명, 약한 본사 시스템

이 사례는 단순한 경영 실패가 아니라 산업 전반의 구조적 취약성을 보여줍니다.

국내 프랜차이즈 본부 중 가맹점 100개 이상 보유한 본부는 6.2%에 불과합니다.

 

대부분이 소규모 자본으로 운영되는 영세한 형태이기 때문에,

위기 대응 능력이 제한적입니다.

 

또한 프랜차이즈 본사의 직영점 평균 보유 수는 1.2개에 불과합니다.

직접 운영 경험 없이 곧바로 가맹사업으로 확장하는 경우가 많아,

본사가 현장 운영에 대한 데이터와 노하우를 쌓지 못하는 구조입니다.

 

그 결과 한식·제과 등 외식업 프랜차이즈의 폐점률은 19% 이상,

평균 브랜드 존속 기간은 5~6년에 불과합니다.

 

짧은 유행 아이템 중심으로 빠르게 성장했다가 순식간에 사라지는,

이른바 ‘단기 성장형 프랜차이즈’의 한계가 여실히 드러나는 대목입니다.

 

 

사건의 전환점: “채권자가 회생을 의뢰한 특이한 케이스”

 

첫 번째, 채권자의 의뢰로 사건이 시작되었다는 점입니다.

보통은 채무자인 회사가 직접 변호사를 찾아와 회생을 의뢰하는 경우가 대부분이지만,

이 사건은 오히려 채권자 측에서 먼저 법무법인 스탠다드를 찾아왔습니다.

채권자는 “이 회사가 지금 상태로는 정상적인 변제가 불가능하니,

회생 절차를 통해 구조를 바로잡을 필요가 있다”며

채무자 회사의 회생을 ‘살리기 위한 의뢰’로 요청했습니다.

 

이는 단순한 채권회수 목적이 아니라, 상생을 전제로 한 구조개선형 회생 의뢰라는 점에서 매우 이례적이었습니다.

 

 

두 번째, 이미 다른 법인을 통해 회생 신청이 진행 중인 사건을 이어받았다는 점입니다.

채무자 회사는 기존에 다른 로펌을 통해 회생 절차를 신청했지만,

진행 과정에서 여러 문제가 발생하며 절차가 제대로 작동하지 않았습니다.

특히 법원 실무관이 “현재 방식으로는 회생이 어렵다”는 취지의 의견을 전달할 정도로,

초기 신청 단계에서부터 중대한 실무적 오류가 있었습니다.

 

 

법무법인 스탠다드는 사건을 인계받은 직후,

서류와 절차를 전면 재검토하여 핵심 문제점을 정확히 짚어냈습니다.

그 중에서도 ‘렌트 및 리스계약 처리 방식’이 결정적인 쟁점이었는데,

이는 회생 절차에서 경험 부족한 로펌이 가장 자주 실수하는 부분이었습니다.

결국 법원은 “처음부터 다시 진행하는 것이 낫겠다”는 판단을 내렸고,

스탠다드가 사건을 처음부터 새로 개시해 회생 절차를 정상화하게 되었습니다.

 

 

회생 절차를 진행할 당시, 해당 기업의 법인 계좌는 이미 압류된 상태였습니다.

이 말은 곧 운영 자금이 모두 묶여 버려, 회사가 정상적인 영업을 할 수 없는 상황이었다는 뜻입니다.

회생을 신청해도 계좌 압류가 유지되면, 인건비·원자재비·임대료 등 기본적인 지출조차 불가능해 기업이 실제로 ‘회생’을 수행할 수 없게 됩니다.

 

이 때문에 압류 해제는 사건의 성패를 좌우하는 핵심 쟁점 중 하나였습니다.

 

법무법인 스탠다드는 사건을 면밀히 검토한 끝에

압류 시점과 회생 절차의 금지명령 발령 시점이 매우 근접하게 겹쳐 있었다는 사실을 포착했습니다.

통상적으로 금지명령이 먼저 발령되면, 그 이후의 압류는 효력을 상실합니다.

이 점을 근거로 스탠다드는 금지명령의 우선 효력을 적극 주장했고,

법원은 이를 받아들여 압류 해제 결정을 내렸습니다.

 

그 결과, 회사는 즉시 운전 자금을 다시 사용할 수 있게 되었고,

급여 지급 및 거래 정상화를 통해 회생 절차를 안정적으로 이어갈 수 있었습니다.

 

 

 

법무법인 스탠다드의 해결 전략

스탠다드는 회생 절차 전반에서 다음과 같은 전략을 통해 구조개선을 이끌었습니다.

① 사업 구조조정

수익성이 낮은 직영점을 과감히 폐쇄하고,

고정비 부담을 줄여 손익분기점을 재조정했습니다.

 

② 채권자 설득 및 협의

임대인·공급업체·금융회사 등 주요 채권자를 직접 만나

재무상황과 회생 방향을 투명하게 공유하며 협력을 이끌어냈습니다.

특히 회사 계좌가 압류된 상태였는데,

회생 금지명령이 압류 결정보다 먼저 발령된 점을 근거로 해제 결정을 이끌어내

운전자금의 정상적 운용을 가능하게 만들었습니다.

 

③ 실현 가능한 회생계획안 수립

스탠다드는 재무제표를 면밀히 분석해

매출 회복 가능성과 비용 절감 방안을 수치화했습니다.

필요 시 자산 매각 및 신규 투자 유치 방안도 포함하여

법원과 채권자가 모두 신뢰할 수 있는 계획안을 완성했습니다.

그 결과 법원으로부터 회생계획인가를 받아 채무를 조정받고, 정상 영업을 이어가는 성과를 얻을 수 있었습니다.